商业化|心中无运营，产品皆枉然——如何克服SaaS产品运营中项目交付式思维( 二 )

2. 什么是产品与此同时，我们对产品的标准定义就更加无边界了。
广义的产品是只要满足特定群体需求且可售卖的标准化交付物都可以叫产品，最多在互联网行业还会再细分一下，满足个体数字化消费叫工具，生态属性容器化的叫平台，企业标准化产品的叫SaaS，非标的叫私有化定制或个性解决方案等，那么针对整个行业的产品经理或产品设计师的能力标准和方法论上来看，这下就要命了，之前很少有这么精细化的人才划分，或者能力的更新速度跟不上市场需求的快速迭代。
3. 什么是运营广义的运营其实是指除产研和销售之外的所有经营性工作，甚至有可能是整个业务的全部，就是所谓经营的概念，显然，以我的能力没有办法讲的完整透彻。这篇文章主要还是聚焦在产品运营环节。
4. 什么是SaaS既然讲到了SaaS化，就简单聊聊SaaS到底是什么吧。
广义的SaaS定义是软件即服务，这没毛病，就是有点不接地气，就像正统经济学对金融定义是是货币的流转一样，学术界总喜欢用一个可以无限扩展的定义最好能兼容一个领域的发展全历程，其实说人话金融无非就是借款+融资+贷款。
同样，每个人对SaaS都有自己的定义，当一个事物无法被准确定义的时候，那它一定还在成长和被定义过程中，我对SaaS简单定义就是互联网软件产品的服务化，三个关键词：产品、互联网、服务化。
标准化：
有明确的客户群、有完整交付物、可以规模化生产和售卖；
服务化：
互补传统标准化产品定义的缺失、不断满足客户长期发展动态需求、按需付费/用量付费等；
互联网化：
最小mvp快速验证、和客户高频互动长期共建、逐步积累庞大的基础用户规模、依托线上产品运营支撑客户成长体系、还有一条牛逼的销售和市场团队驱动起来的Marketing（营销转化体系）；

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接着就引出了接下来要和大家聊的话题——企业服务SaaS化过程中，受传统企业软件服务行业能力和方法论的影响，产品运营力和策略方法的错位，以及产品人和设计师们在日常工作中容易犯的错误，对产品的客户价值（用户体验）和业务目标达成到底有多大影响，最后再分析一下应该如何克服和重新定义这一细分领域对产品人的能力及策略方法论的要求。
二、现状：to b和to c产品能力差异SaaS产品绝大部分是服务于企业级的，基本都属于to b业态，互联网to b和to c这两个行业其实很有意思，是有各自的鄙视链的，做to c的产品设计人（包括设计师）素来瞧不起做to b的，觉得过度下沉，缺少横向发散及设计思维，创新能力差，只做产品不懂营销，也没什么个人影响力。
做to b的产品设计人觉得做to c的没有行业属性，不属于真正意义上的行业人才，极度缺乏严谨的系统性思维，天下竞品一大抄，没原创、路子野，没有职业化精神。且长久以来这两个领域一直缺少人员流动和能力渗透。但凭心而论，在国内to c行业互联网化的程度是要远高于to b的，这里我们先来对比一下传统的to b和to c产品人的能力差异吧。

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以上是整个行业过去产品能力差异的一个基本盘，不完全准确，但应该能覆盖80%的情况。那么这两种皆然不同的能力差异到底有什么问题呢？？别急，后面会讲到。
三、传统企业级软件和企业SaaS产品差异——客户需求洞察过去：
过去企业级服务的需求、产品、销售三个环节都是由独立且不同的专业角色及团队来承担的，市场或老板来洞察需求，产研来负责落地生产交付，销售来负责售卖，大家分工合作，发挥专业能力优势，一直相安无事很多年。
在产品交付后的维护和迭代过程中，主要也是由销售、技术支持等客服角色来承担售后和承接需求，然后研发响应并完成产品迭代上线，这个过程中，需求向产品功能及服务的转化过程基本是响应式+交付式的，产研很少会主动研究和思考客户的显性和潜在需求，以及具体业务场景差异和需求的标准化程度，当然对整个市场的敏感度也会相对比较低。
现在：
但自从有了互联网，整个世界就变了，互联网把整个世界都压扁平了，不分to b或to c，它不仅打破了信息的壁垒，而且打破了很多专业能力的壁垒，为了精准洞察的市场需求，无论是产研还是市场销售，很多岗位必须具有复合型交叉能力及知识储备，至少具备较强的T型能力分布，所以原来孤立的to b产品专业垂直能力已经不适应SaaS化的能力要求了，产研需要和c端互联网一样，主动下沉到行业，走出去见客户，下沉到客户端主动发掘和获取客户需求，先做行业专家（这很难，但必须要做），再考虑标准化。