商业化|心中无运营，产品皆枉然——如何克服SaaS产品运营中项目交付式思维

编辑导读：产品商业逻辑、业务架构方向不对，设计的再卖力也是没有价值，且没有意义的。本文作者从产品设计师的角度，看SaaS产品在产品研发和运营阶段存在的问题，与你分享。

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看个真实案例：
“朋友公司有一条开发者产品线，商业模式上相对传统，其产品基本都属于强销售驱动的合同订单和简单的分级（免费和VIP）定价模式，在产品运营上也是比较传统的项目交付式的线下运营。产品研发模式上，是用服务的投入模式在做一个很大的非标准化交割类产品，这样导致两边不沾。

标注化程度不高（因为基于实际需求，客户会要求不断加功能，且越加越复杂），所以嵌入和使用的习得成本也会比较高，不利于基础产品的免费用户群快速积累和产品运营及付费转化，在用户体验上也很难沉淀出具备典型业务特征的设计语言和标准化产品迭代模式，还会导致设计和研发成本持续追高；
不断叠加新的功能服务点堆积到一个标准化程度极低的产品中，最终导致定价策略被掣肘，只能不断满足客户功能服务的叠加，但整体产品提价却千难万阻，这与其说影响公司的收入，倒不如说成本的叠加严重阻碍了客户服务的深度和广度，约束了创新能力，双向伤害；

这时候他们出现了两种的呼声，第一是服务商（平台自己）视角，即服务标准化，只有标准化才能降低边际成本，放大业务规模和提升商业化的灵活性。第二是客户视角，即产品服务。
什么是产品？什么又是服务？我的理解产品一般是指一次交易切割归属，服务是持续深入解决客户问题，需要什么作什么，用什么才买什么，用多少就花费多少，当信价比不高觉得不划算可以考虑升级成为整体更优惠的高级版，当不利于企业化协作时可以升级企业版（当然这里面是有一套健康的系统性定价策略的），到这里，大家会发现，产品服务化才是一个可以长期和客户需求共同生长迭代的养成生意。
所以，后来他们从老板这边得到了一个战略性方向指示：“我们的某某产品要做平台SaaS化转型，1234567吧啦吧啦……”，但这之后，产品需求方也没有给出全新的商业化设计方案，以及对于该产品的整体战略目标、阶段性目标、最小产品MVP边界等。
迫于项目工期压力，产品建议交互设计师可以尝试着手开撸，做一些方案探索，所以，他们的设计师又犯了一个业内很容易犯的错误，在没有确定产品目标和划定项目边界的情况下开始着手产品设计工作，就是边设计边思考。因为没有确定地基就开始建房子，虽然投入很多精力，但结果毫无悬念，和老板们的预期相差甚远，可能正式上线生产环境也会和客户需求相差甚远吧，不得而知。
再次印证了那句正确的废话：产品商业逻辑、业务架构方向不对，设计的再卖力也是没有价值，且没有意义的。
正是基于此，就有了整理这篇文章的想法。
一、前言其实这篇文章很难写，因为我是产品体验设计师，文章主旨其实是想聊产品和运营力本身对产品体验设计价值的影响，有点行外人（实现方）来解构行内人（需求方）的能力分布和策略方法论，进而分析其对自己（实现方）的工作价值的影响，多少会有点拧巴。
且难免在业务细节和商业化视角上有所局限，但觉得应该还是能代表一定的客户价值和业务目标视角，希望能给同行小伙伴些许启发吧。
人类最早的商业化行为应该可以追述到一般等价物出现（斧子和羊），就是《资本论》里的描述的。但真正有意识且具规模化的商业行为，个人理解应该是货币产生后的社会化大生产+售卖现象出现后。
从这里可以解读出商业本身所包含了三个核心环节：需求（客户）、生产（产品）、售卖（销售），虽然各种品牌营销、商业化竞争，以及科技创新千奇百怪，但这个商业底层结构几千年来从来都没有变过，而且这三个环节从来就不能割裂来看。大道至简，映射到今天要聊的话题——企业级服务，也同样适用。

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1. 什么是to b（企业级服务）因为文章读者可能存在行业差异，这里啰嗦一点，拉一下常识吧，之前的文章讲的很多了，to b业务标准定义其实是企业级服务，但企业级服务是一个非常庞杂的业务门类，小到专业咨询服务和原材料供应链，大到产业互联和传统行业数字化转型，不难发现，这是一个偏客户角色的单一视角划分方式，比较粗放，几乎没有标准化能力和方法论的研究价值。