从总账到总监的成长之路之五十下午的课，Bob在开始前先问了大家一个问题：上午的课结束时我让大家好好品味一下今天中午的饭菜，你们能说一下具体的感受吗？
“
饭有点硬
酸辣汤太辣了
鱼做得还不错
下面给出了这样的回复 。
Bob：这些都不是感受，只是你们对菜的评价 。感受应当是这样的，说着，Bob弹出了一张PPT，介绍道：这是我以前在西门斯中国管理学院参加过的一个领导力培训时，曾当过导演的培训师让我们做的一个练习 。下面的答案是他表演系的学生给出的：
这面包里有麦芽的香味
今天的牛肉很有弹性
我反复嚼米饭，到后来有一种糯米团子的感觉
我从胡萝卜里嚼出了甜味
这豆芽嚼到后来有一种吃水果的口感
上午的情景剧点评中，大家说到的细节不多，其实这跟我们的感觉灵敏度有关系的 。我们从小到大，越来越不会表达感受了，我们对他人的敏感度也越来越钝 。作为一个管理者，你们要从平时的日常工作中刻意练习，培养对人的敏感度 。一项任务派下去，你有没有觉察到下属的情绪；面试一个新人，你会不会从对方的眼神中捕捉到他对专业问题的了解程度；与其它部门有合作时，你能否从对方的肢体语言判断出对方的支持力度 。所有这些，都要求我们唤醒自己体内的感觉触角，这就是一种共情能力，它的重要性会随着职位的提升越发显得重要 。
至此，Bob讲完了TFT模型中的T与F，如何用任务翻译去落实上司的大目标，在管理团队中如何用有效的反馈来塑造员工的行为 。
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接着，Bob开始讲第三个工具，时间管理 。Bob先展示了斯蒂文·科维著名的四象限模型：
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按紧急性与重要性分出四个象限 。第Ⅰ象限，又重要又紧急，比如大客户的投诉，这是公司必须全力应对的，是生存之需 。第Ⅲ象限，紧急但不重要，比如无关紧要的会议，这些事可以让我们表面上看上去很充实，但实际上处理的都是不重要的事，所以有欺骗性 。第Ⅱ象限，真正的效能象限，做重要但不紧急的事 。说到这里，Bob让大家举例属于第Ⅱ象限的具体活动 。
“
做好计划
机器维护
操作工入职培训
流程的梳理改善
Lesson learnt，从错误中总结教训
预防性的防呆控制设计
Bob回复道：非常好，这里的每一项都没人逼我们做，但每一项都是围绕价值展开的，或者提升效率，或减少错误 。不过有一项非常重要的第Ⅱ象限活动，你们都没提到，就是“建设关系” 。
说着，Bob叫了三个学员上台，John、Peter、Lydia 。然后，Bob从钱包里拿出3张银行卡，中行、农行、建行的，分别交到这三个人手里 。
“我们跟周围每个人的关系，可以想象成一种银行账户的关系，这个就叫做情感账户 。斯蒂文·科维称之为Emotional Bank Account，EBA 。”Bob一边说，一边演示着，“如果John身体不舒服，我把他手上的活接过来做，就等于在John的这张中行卡里存钱了；Peter的Excel水平一般，我花些时间教他怎么用V-lookup小工具，这等于在Peter的农行卡里存了钱；Lydia做报告时，因为紧张，手一直按着激光笔的绿点让别人感到不舒服却没人告诉她，会后我轻声告诉她给她一个改善的反馈，这也是一种存款行为，等于在Lydia的建行卡里存了一笔款 。”但是，哪天Peter得知我在老板那里说他偷懒，这种背后告状的行为就是在取款，这时我在Peter的情感账户里存的钱一下全取光了，甚至是负数、透支了 。
讲到这里，Bob让每个人拿出一沓白纸，每张白纸当作一个关系账户，做一个关系自查：
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【请检查你的账户信息（你的情感账户余额不足）】Bob画了一张表，做了这样的说明：你的最重要的工作关系有哪几个人，一人一张表，左上角写对方的名字，右上角标出星号，五星级即最重要的关系 。然后在下面的数轴上，标出你的存款现状，再列出希望的目标值，比如要从1提升到4 。最后，列出可以去实践的存款行动 。
王丽工作到现在，还从未做过这样的练习 。她有一个困惑，就举手问了Bob：今天的主题不是时间管理吗？这个关系建设到底有什么帮助？
Bob：给你讲个故事吧 。有个叫Alex的小男孩，才10岁，但家里拮据，要他暑假出去打工挣生活费 。一天，Alex来到一个庄园主那里，庄园主交给Alex一把斧子，说道：给你2个星期，这园子里的树都归你了，你能砍多少就拿走多少 。小Alex太兴奋了，第一天不吃不喝，砍了十棵树，第二天七棵，第三天二棵，第四天一棵都砍不倒了 。看着一脸迷惑的Alex，庄园主问他道：When was the last time that you sharpened your saw，你上次磨刀是什么时候？
下面有人说道：这与我们说的“磨刀不误砍柴工”一样的道理 。
Bob：对 。大家有没有发现，我们工作中太多的时间浪费在部门与部门之间的扯皮上了 。计划部为了保证自己的KPI不让车间断料过度订货，仓库因为面积不够拒收标准周转天数以外的库存 。结果开会无数，邮件一大堆，甚至抄送一大堆其他无关的人 。为何不转变一下思维，去磨一磨关系的这把刀呢！大家多一些体谅，多一份担当，多为对方考虑一下，吵二个星期没结果的事，完全可以因为当事人之间很高的情感账户，一句话就解决了：
“没问题，我看看我们的计划员是否加了太多的保险系数，调整一下采购量 。
说到这里，Bob指着四象限图说道：衡量一个管理者的管理水平，就看他的时间分配就行了 。如果一个人整天忙于第Ⅰ象限的救火，这个人迟早会崩溃的 。如果一个管理者一天到晚陷在第Ⅲ象限的各种会议里，部门的绩效好不到哪里去 。
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这里有两个基本原则：
团队越大，花在人身上的时间就越多 。如果你有5个直属下属，至少得有50%以上的时间花在团队身上 。
职务越高，花在第Ⅱ象限的时间就越多 。如果你是一个大部门的总监，那80%以上的时间该花在第Ⅱ象限上 。
上面讲了时间管理的二个原则，明天我会继续讲二个对应的时间管理方法 。
对了，别忘了，今天的晚饭继续好好品，明天我要你们继续谈感受，希望能听到更多具体而形象的形容词 。
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