卡特彼勒|卡特彼勒对经销商从一而终的态度和机制，农机企业也可以学习 |美好，一直在身

2014年卡特彼勒在美国《财富》500强榜单中排名第54位，综合收入达到551.84亿美元，是其美国最大竞争对手约翰迪尔1.53倍，是其全球最大的竞争对手小松的3.34倍，当前在181个国家有强大的生产基地和销售网络。

本文插图
无论哪方面说，卡特彼勒都是一个巨无霸的公司，是装备制造行业的超级怪兽，就连约翰迪尔也无法与其平等对话，国内的工程机械三一、中联等与他相比只能是跟班。
那么问题来了，身为全球的巨无霸，又是工程机械行业的大佬，国内农机企业与之相彼，一个天上，一个地下，与我们农机有什么关系呢？我们又能学习些什么呢？
事实上卡特彼勒与农机还真有关系，不但有关系，而且不是一般的关系，因为卡特彼勒是以农机起家的，其农用机械当年在欧美市场有极大的影响力。再说了，工程机械许多产品其实是在农机产品的基础上演化而来的，所以卡特彼勒公司本身有农业机械的基因，其当前的许多经营战略仍有农机影子，所以学习卡特彼勒公司的成功的元素，肯定的说，对农机企业的借鉴意义重大。
1859年， 33岁的丹尼尔·贝斯特发明了一种能将谷物在地里就脱粒加工好的机器，并命名为谷物脱粒机，受到了农场主的欢迎，于是贝斯特在俄勒冈州建立了一家加工厂，批量生产这种机器;1882年，贝斯特再次开发出一款联合收割机，自此，丹尼尔贝斯特农业工具厂成了一家重要的农机企业。几乎与此同时，卡特彼勒的另一个创始人经营木材加工厂的本杰明·霍尔特也开始进军农机制造行业，并设计制造出了一台划时代的联合收割机，用拖链轮驱动取代了齿轮传动，这款产品很快成了行业的标杆。
其后，贝斯特和霍尔特一直处于竞争当中，并逐渐发展成为当时该行业世界上最强大的两大公司，这一情形一直持续到1908年。这一年，在贝斯特确定退休前，他做出了一个改变业界的决定，把自己的公司卖给霍尔特，自此，两家公司通过并购的方式联合到了一起，并逐渐有了一个新的名字——卡特彼勒。
卡特彼勒的成功的元素很多，但其中最为人称道，也是最难超越的是其全球代理商机制，卡特彼勒的代理商制，不但工程机械行业的小松、现代、神钢、三一、中联等在学习，而且农机领域的久保田、约翰迪尔、爱科、克拉斯等从来都没有间断过对其考察、观摩和思考。
今天我们就一起来剖析一下卡特彼勒的代理商制，并对照农机行业，看我们存在哪些短板，并通过学习卡特彼勒，提升自己。
一、严格执行分销机制，不与经销商争利

本文插图
卡特彼勒500马力履带拖拉机
有些企业销售产品，如果市场不景气，就打代理商的主意；而一旦发现有利可图时，就越过代理商自己做，而卡特彼勒却不是这样。
除了美国军队和某些特定产品以外，卡特比勒很少直接向最终用户出售产品，坚持其分销代理机制。
卡特比勒认为在当地寻找分销商要远比自己企业设立分销机构有利。如果从工厂派销售和服务人员，不能很好地满足用户的要求。而通过当地的分销商，则可以为用户提供优质、高效的服务。实践证明，卡特彼勒的方针是正确的。卡特彼勒之所以能够超越其他竞争对手，原因就在这里。
因此卡特比勒与代理商之间不存在竞争关系，代理商因此成为了公司的战略及战略合作伙伴。 “我们宁愿自斩右臂，也不愿绕过代理商直接向客户销售产品” ，卡特彼勒前首席执行官唐纳德.菲茨如此表达。
上世纪70年代，阿拉斯加的一家企业要求卡特彼勒公司直接把产品卖给他们，否则就购买竞争者的产品。卡特彼勒没有让步，坚持让对方从其代理商处购买产品。墨西哥经济萧条期间，卡特彼勒的5个代理商都度过了难关，而其竞争对手的代理商都全军覆没，当经济情况好转时，卡特彼勒成了当地唯一的供应商。分页标题
对农机行业的启示：
近两年，在项目销售和面向合作社用户时，国内许多大型农机制造企业选择了直销，从生产企业直达用户的直销毫无疑问增加了上游生产企业的利润，但不可避免的是破坏了“生产—流通——用户”的生态，短期看生产企业占有便宜，但种下了离心离德的种子，如果有更好的品牌，经销商就很容易“移情别恋” ，等到有一天生产企业遇到困难时，经销商也不会拼死相救。所以长期看，生产企业和经销商都应该有契约精神，属于经销商势力范围内，生产企业不要直接面对用户，也不要和经销商分利。
二、选择实力雄厚的中小型经销商

本文插图
卡特彼勒重型拖拉机
卡特彼勒做的是工程机械、矿山机械等重型装备行业的特殊、高端产品，这类产品通常售价数百万，用户使用频率高，对服务的质量和及时性要求非常高，用户在购买设备时已经提前支付了品牌溢价和服务费用，所以就要求厂家为用户提供及时周到，比竞争对手更高质量的服务，而卡特彼勒的用户遍布全球每一个角落，凭厂家直销或直接服务，显然是不可能的，所以选择有实力的，在当地有影响力的经销商就是最明显的选择。
卡特彼勒在选择经销商时，最看重的是经销商的专业性和服务能力，并不太在乎经销商的体量大小，大的经销商往往业务复杂，不会一心一意的经营卡特彼勒的产品，而中小型的经销商熟悉当地的情况，接近客户，掌握需求状况，能为客户提供快捷的服务，确保机器的正常运转，使停机时间缩短到最低程度。
对农机行业的启示：
大的不一定是最强的，大的也不一定是最好的！
【卡特彼勒|卡特彼勒对经销商从一而终的态度和机制，农机企业也可以学习】
从国内农机行业的实际情况下，久保田、迪尔、一拖东方红、雷沃重工等大型生产企业在选择经销商时，往往选择的是当地最大的，这些经销商也往往是多元化，并且是多品牌，虽然久保田、迪尔、一拖东方红等也要求这些经销商专营，但事实上并没有人去执行，变通的办法就是给这些一线品牌单独开一个专卖店。
多元化可以丰富产品线，能锁定尽可能多的用户，有利于经销商，但对上游品牌不利，所以国内企业应该学习卡特彼勒，在进入一个市场时，最好选择有一定实力，真正愿意独家代理的经销商，专注才能专业，专业才能长久。
三、采取买断制

本文插图
虽然是中小型的经销商，但是卡特彼勒选择这些经销商财务状况良好，现金流充足，本身就有很强的抗风险的能力。
在产品上，卡特彼勒要求他们买断他们的产品，再卖给客户，当然由于卡特彼勒强势的品牌和良好的口碑，经销商也能向其二级经销商和用户收取现金或通过融资租赁及时现金回笼，这样做的好处是保证分销商和乃对机器高度负责，同时分担卡特彼勒公司的风险，保证卡特彼勒的现金流，使公司财务处于健康的运行状态。
给农机行业的启示：
赊销已经成为农机行业的痼疾，上游生产企业给经销商赊销，经销商用户赊销，有时候还会形成剪不断，理还乱的三角债，比如国内某知名品牌的水稻机怂恿经销商给用户赊销，承诺出了问题，损失由厂家和经销商各承担一半，但等到真正收不回钱时，厂家找各种理由搪塞，最终受损失的是经销商。国内农机企业应该从赊销和信用销售的泥沼中跳出来，学习卡特彼勒，强推现款现货或先款后货的模式，这样做的好处在卡特彼勒身上已经被证明：保证分销商和乃对机器高度负责，同时分担制造企业的风险！分页标题
有人可能会说“站着说话不腰疼！” ，卡特彼勒是强势品牌，经销商必须言听计从，自己是小牌子，根本学不来，但笔者告诉你，这样想就错了，办法总比困难多，河北圣和农机之前就从给经销商赊销， 2016年推广先款后货，居然成功了，其策略是升级产品，由以前的圣和升级为普劳恩德，新的品牌采用先款后货的政策，老品牌逐渐过渡。
四、坚持独家代理，一经“联烟” ，终身不弃
（一）坚持独家代理，不搞一女多嫁
卡特彼勒的经销权通常由独立代理商所有，代理商是独家经营，独家出资，而且代理商的后代会继承父辈的事业。
卡特彼勒要求他的经销商独家代理它的产品，不能代理其它竞争对手的产品，这样就能为用户提供专业、稳定可靠的服务。
目前，这种继承已延续到第三代或第四代人，他们素质高，且对卡特彼勒公司高度忠诚。
图：卡特彼勒在全球的代理商数量变化

本文插图
从上图可以看出来，从1995年到2012年间，卡特彼勒在营业收入增加几倍的情况下，其全球代理商数量只增加3名，并且美国国内的代理商数量还减少了15名，在全球扩张过程中，全球范围内也只是增加了18名，如果减去美国减少的15名，其实在全球范围内只增加了3名新的代理商。
从国别上看，卡特彼勒在全球182个国家有业务，而其全球有189家代理商，这也就意味着平均到一个国家有一家代理商，事实上卡特彼勒并不以国别来选择代理商，其销售网络延伸到的国家，卡特彼勒也将自己的代理商引入当地的市场中，这样做的好处是与代理商真正的共同成长。
（二）中国40年，只有4家代理商

本文插图
与市场上其他工程机械企业不同，卡特彼勒在中国的代理商沿用了卡特彼勒在全球的代理商体制，数量少、实力强、关系紧密。进入中国40年，卡特彼勒在国内专注发展了四家代理商，分别是威斯特、信昌、易初明通、利星行。据了解，他们都是先在海外与卡特彼勒有多年合作关系，后来一起携手开拓中国市场的。
“卡特彼勒在中国的代理商做了很多的工作，不仅把其业务模式调整得更加适合中国市场和客户，同时拓宽了业务范围。一方面对新机器的销售提供服务支持，另一方面扩充了二手机的业务量。售后市场是中国工程机械行业一个老大难问题，无论是发动机还是工程机械主机，各个厂家都将其作为一个重点来突破，但是真正成功的不多。这个后市场业务更需要有强大的代理商服务体系和网络。
经国内农机行业启示：
在面对市场的激烈竞争时，生产企业难免会有急功近利的举措，在这种时候就要考验企业领导人的战略定力了，很显然卡特彼勒的战略定力很强，百年企业，一直与经销商“从一而终” ，这极大的保证了经销商的利益，让他们可以心无旁骛去冲锋陷阵，当然卡特彼勒也可以心无旁骛搞生产。但在国内的农机行业好象恰恰相反，在面对市场行业不景气时，生产企业没有和经销商同仇敌忾的度过难关，而是选择了简单粗暴的办法：
拆分经销商，一地增设多家经销商。
拆分经销商对原有的经销商极不公平，自己投入巨大的资源和精力好不容易打下来的江山，上游企业一句话就被拆的七零八落，前期投入的都打了水漂，后期地盘变小，投入就永远收不回来。
另外一地增设多家经销商一定会扰乱当地的价格，经销商之间不是比的谁的服务好，而是会比谁的价格低，长此以往，所有的人都不挣钱，厂家的品牌销量会急剧下降，最终会被挤出市场。分页标题
所以学习卡特彼勒“从一而终”的经销商战略，打造自己固若铁桶的经销商网络。
五、最困难的时候，不嫁祸与代理商
在卡特彼勒流传最广的是上世纪80年代卡特彼勒和经销商的故事。当时，世界工程机械市场竞争是相当激烈的，卡特彼勒身陷困境，除了经济危机的影响外，日本小松的快速崛起也是重要因素。小松的崛起严重威胁到了卡特彼勒美国的传统优势市场，使得卡特彼勒的市场急剧萎缩，小松甚至降价40%“包围卡特彼勒” ，迫使其陷入亏损，甚至至每天损失100万美元的地步。到1984年，卡特彼勒已经连续3年亏损，举步维艰。当时，日本产品大举进军美国市场，并在世界各主要市场占据了重要地位。很多经济学家预言，卡特彼勒的产品将被日货取而代之。
在最为困难的时期，卡特彼勒在全球的销售量一年中下降了约40% 。日本和欧洲的竞争对手野心勃勃地瞄准了北美市场，但卡特彼勒由于成本高，加之相对日元，美元升值太快，更让出口雪上加霜。
为扭转困境，当时的卡特彼勒打出“降存、减产、重组、优化”的收缩调整组合拳，忍痛减产，甚至不得已大批裁员。
在最困难的时期，卡特彼勒愿意降低利润来维持其代理商的生存和盈利能力。此外，在经济不景气时为部分代理商提供对其有利的库存、付款和信贷条款，以确保他们能生存发展。
但是，即使在如此困境下，卡特彼勒仍明确表示，这不是代理商的错误，而是企业自身缺少竞争力造成的，不应该由代理商来承受卡特彼勒的困难和压力。随后卡特彼勒扛起了来自市场的大部分压力，在最最艰难的1982年至1984年连续3年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，承受了总共9.53亿美元的亏损。
尽管付出了这样惨痛的代价，却为卡特彼勒换来了最稳定的代理商团队。在卡特彼勒最困难的时刻，全球范围内没有一个代理商离开，而当行业复苏时，卡特彼勒当年的付出获得了数倍的回报。
给国内农机行业的启示：
卡特彼勒的做法，有的人看来感觉很愚蠢，但事实上是“大智若愚” ，但国内有些企业明显是“大愚若智” ，近期在市场上走访时，发现了多起生产企业“坑”经销商的事情，在产品滞销时，威逼利诱经销商大批理进货或成批买断，将厂家的困难转嫁给经销商。
这样对待经销商的企业，已经埋下了反判的种子，说的难听点是“自掘坟墓” ，其业务一定做不大，也不会基业长青。
六、真正的亲如一家，几代人的合作
某种程度上彼此双方已经超越了商业关系的范畴，形成了一种“家庭化”的长期和紧密的关系。相对来说，卡特彼勒更喜欢和家族停企业打交道，家庭企业比公众企业在政策上更具连贯性，一家经销商往往会被同一家族或同一公司掌握超过50年，这其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就与卡特彼勒合作的海外经销商。
实际上，卡特彼勒内部有一个特殊的机制来主动帮助代理商延续其家族业务。例如，当一家私营代理商的负责人到了约50岁时，卡特彼勒公司便为其家族成员举办关于税务问题以及财务和管理方面继任计划的研讨会。在该负责人工作期内，这些研讨会将举行2-3次，以确保其接班人能够顺利过渡。再比如，卡特彼勒鼓励代理商让自己的子女从小参与代理的工作，当这些代理商的孩子大学毕业时，卡特彼勒会帮助其安排全职的工作。
一般来说，卡特彼勒会安排他们先做2到3年的零件推销员，然后再经营发动机生意，之后进行售后服务工作。通过这样的锻炼，当代理商负责人准备退休时，卡特彼勒已经能替他明确谁更有能力接棒了……
这种通过几代人建立起来的信任，正是其他公司难以仿效的“珍宝” 。通常卡特彼勒与其经销商的合约只有数页，而且没有届满日期。合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约。分页标题
经国内农机行业启示：
这一点尤其是值得国内的农机企业学习，当前农机经销商谁来接班的问题是行业内最头疼的问题，改革开放后第一批经销商，大多七老八十了，绝大多数面临后继无人的尴尬，农机企业可以学习卡特彼勒的做法，由厂家和经销商一起挑选好的苗子，共同制定定向培养计划，让其子女或家族青年才俊提前熟悉行业、业务和产品，等到交班的时候，才能从容不迫。七、强大的信息化管控手段

本文插图
卡特彼勒的代理商虽然只有180多个，但这些代理商分布世界各地，有分支销售店1500多家，其管理难度仍然很大，所以卡特彼勒一直积极使用信息人手段与现代工具进行过程管理。
目前与代理商之间建立了“非同凡响的信息反馈渠道” ，市场上产品使用、最新需求变化、竞争对手情况都会第一时间传到卡特彼勒总部，代理商就是卡特彼勒的千里眼、顺风耳。
卡特彼勒和代理商之间实现最大程度的信息共享，按卡特彼勒的话是“与代理商之间鲜有秘密” ，其生产，财务等领域由卡特彼勒强大的IT信息系统管理，从订单到发票的管理全由卡特彼勒信息系统完成，卡特彼勒要求代理商提供其财务和经营业绩数据，反过来，代理商可以随时访问卡特彼勒的数据系统，轻松追踪产品供货和发运情况，零配件全球的储备和运输情况。
尤其值得一提的是卡特彼勒库存全球电子联络系统。目前卡特彼勒公司正在建立全球电子网络系统，将代理商和公司总部、公司的供应商和仓库连接起来，这样不仅有利于零部件的库存分享，而且还可以对卖出的产品进行远距离监控，了解设备的运行情况。
经国内农机行业启示：
信息技术的发展，让企业的管控可以延伸到全球的每一个角落里，农机企业应该培养和提升经销商信息化应用能力，给其提供先进的工具。另外信息和数据的共享非常重要，尤其是要像卡特彼勒一样打通生产企业和经销商的数据通路，让产品、配件、服务、用户信息能实时共享，这样企业更有计划的生产，经销商也不盲目的进货，有利于提高产业链的整体运行效率。