顺丰怎样用轨迹化平台的创新机制孵化项目？顺丰通过搭建自己的轨迹化平台

_media_content " id="js_content">

一篇关于产品创新的文章，希望对你有所帮助

全文2697字 | 3分钟阅读

导读

产品创新的概念现在已经广为人知，在数据驱动的模式下，顺丰通过搭建自己的轨迹化平台，在产品创新发展的道路上也在不断升级，智慧物流就是重头戏。

本文摘录自顺丰速运首席架构师文彦峰在TII咨询旗下的TII产品创新学院举办的2017产品创新实践峰会上分享的《大型物流项目的管理与创新》

物流系统的特性

动态性

物流项目的动态性是时刻存在的。

需求变化、资源变化甚至是环境变化都会影响它的决策和行为

例如一旦主干道发生一起交通事故，那么就需要物流系统及时调整运输路径来保证时效;

复杂性

物流的复杂性体现在很多方面，

比如说包裹包装这件事情就很复杂，有大小不同规格的箱子，有胶带填充泡沫，如果是冷链的话，还要恒定温度；

运输也很复杂，两轮车，三轮车，四轮车乃至航空运输，有多种选择方式；

跨度性

它是一个跨度极大的系统。

一方面是物流距离的跨度，可能是几百公里几千公里

另一方面是时间上的跨度，动辄历时几小时到几天

管理方式

因为物流项目的这些特性，所以要求我们的系统架构既要像金融系统一样强壮稳定，又要像互联网系统一样灵活有柔性。

这就对物流系统的技术架构和业务架构提出了挑战，特别是人与数据的统一就显得尤为重要。

因此，我把大型物流项目的管理，主要分为两个部分来做:

?Part 1 部门内的管理

?Part 2 部门间的协调

我的想法就是：

即使你是在做两个产品，

在做第一个产品的时候，

要先把自己的队伍打造的很强，

活下来，有战斗力，

然后你才能做这种变革的事情。

部门内管理

本节要点

?部门内的管理，主要的是激发活力；

?部门战略分为三个方向去做：过程管理、文化管理和绩效管理；

?绩效管理是重中之重。

活力

部门内的管理，其实最主要的就是激发活力，关注员工的发展。

现代技术领域生产力的结构是不一样的，有可能凭借一个人就能够产生出1000人、10000人的生产力，所以你要重点激发的是那种愿意在这个公司长期发展的，有活力的人

如何激发呢？可以从两方面入手:

1.关注长期发展

主要的指标是：能力提升+价值观

2.关注短期发展

主要的指标是：价值创造+KPI

如果你的目标是要创新，那KPI达成只是下限，你更多要做的事去激发员工活力和创造力。

如果你的目标是完成一个亿，员工只是单纯的为了KPI，即使完成了，那他也是失败的。

你要做的不仅仅是完成KPI，你必须还要创造出更多的价值，那你才是真正达到一个上限。

战略

部门内管理还有一个重要的部分是战略。

战略可以分为三个方向：

▲过程管理

▲绩效管理

▲文化管理

因为分享的时间有限，我只说一个大家最关心的一点——绩效管理。

关于团队的绩效管理，我们可以从价值创造和能力提升入手。这样做是有很多优点的：

?可按照战略调整方向

当你刚进入一家传统公司，

第一年你会更注重团队能力的提升，你需要创造价值去证明自己；

第二年，你的重点就是去提高效率或者培养人才梯队，你可以根据自己的战略进行调整，随时转变新的导向。

?看团队结构调整考核构成

团队里面的角色不同，需要考虑的指标也不一样。

普通员工负责做好日常工作就可以；基础管理者需要培养人；中层管理者需要协调资源，因此我们可以根据不同层级的人来确定不同的指标。比如说你是一个3.1，那怎么样能证明你可以升为3.2呢？

其实很简单。只要你培养出三个3.1，那你就是3.2。

?月度通报透明化

在顺丰每个月都会把通报打分公示出来，这样有两个好处。

首先就是数据说明一切，不用担心会打击员工积极性；

其次把这些事情平均地分散在每个月，给出来的数据更客观，令人信服。通过数据驱动进行管理更加直接明了。

?通过轨迹来反映真实情况

做绩效的时候很容易出现一个错误。比如说生产过程中发生了一个事故，管理人员希望可以尽快的解决它，这时候有一个人挺身而出，把bug在最短的时间内解决了。

绩效很好，毋庸置疑。但是管理者不知道的是，这个bug就是他写的。

如果不把日常行为轨迹记录好很容易出现这样偏差的判断。

?通过行为来衡量能力

能力的提升其实是很难度量的。

刚做完一个项目，怎么证明自己的能力得到提升了？

需要通过行为。

如果你能分享出你做完项目有哪些心得，克服了哪些攻关难点，把你的分享做成记录，会有其他的组长会对你的分享进行打分，这样，你的行为才可以证明你的能力。

部门间协调

本节要点

?职能墙存在很多大公司通用的弊端；

?流水线+流程改进组对问题进行优化；

?系统建设并不是万能的；

?建立轨迹可视化平台。

现在的大公司部门间存在一个通病,他们的部门职能墙虽然在业务上大同小异，但却出现了很多共通的问题

●经验主义，

●基础数据不及时，准确性不够，

●追溯难，运维难，

●流程节点多，审批时间长，

●找人难，找事难，找系统难；

为什么会这样？

不同的团队关注的KPI和焦点是不一样的，每个部门关注的都是自己的事情，势必只能从自己团队的角度去看问题

团队很容易为了提升自己的效益，而忽视了整体的效益。

那么怎么样才能解决这些问题呢，

可以分为三个阶段来做???

阶段一：流程组改造

管理和规范前移，让错误犯在前面，让过程改进组参与到流水线的拨乱反正中。

遇到bug一个角色解决不了，可以建立一个流程改进组，把所有角色的专家形成一个组，让他们从端到端的来看待问题，自然而然就会产生流水线

那么是不是有了流程组就一切ok了？

人的精力是有限的。如果是管理一两百人的创业公司，流程组是可以的，

如果是管理成千上万人的团队就要进入下一个阶段?系统化阶段

阶段二：系统建设

系统化的工具是我们经常接触和运用的。

在项目管理阶段，需要项目管理工具；在测试方面，每个公司都有自己的测试平台；

然而这些工具只能解决某一个部门的问题，它们的作用本来是去简化工作的，反而把系统变成了一种部门防御机制

如此一来问题只会加不会减，所以我们要进入第3个阶段?轨迹可视化平台

阶段三：轨迹可视化平台

轨迹可视化平台的工作就是先把数据打通，进行轨迹行为数据的收集，通过规律分析，做出决策。

支撑系统

轨迹可视化平台继续沿用以前的系统建设作为一个支撑系统；

生产管道

生产管道是在支撑系统上做一层场景化的工作台：

研发团队通过自己的工作台，每天上去可以看到有几个系统在研发，有几个bug待解决，还有多少工作量；

各角色工作台通过行为数据记录下来，直接了当

规律分析

举两个规律分析的例子

优秀个人绩效分析内容：

高产能分析；

代码提交习惯；

构建习惯；

上下班时间分析

从研发的角度，可以看到修改代码的次数，哪个星期哪个代码库，哪个文件被修改了几次；

优秀组织绩效分析：

人员分布；

被修改文件TOP20；

代码修改比率；

每次提交代码修改率；

对于优秀组织来说，通过规律分析，管理者可以看到组织负责多少项目，有多少代码，有多少个库同时去改

如果有这样的分析作为参考，可以帮助你从主观当中获得一些客观的东西。

决策分析

轨迹可视化平台需要的是数据分析能力，结合一定的业务知识，在这个平台上尽可能小范围的修改规则。

如果公司原来没有做过孵化业务，现在要新开一个业务，最大的一个问题是很难获取到一定的资源。

那么可以在轨迹可视化平台中专门定义一个创新的流程。就上面提到的孵化业务你可以评估出它的影响力和执行力，做出决策分析，这个就是软件定义的方式。

文末撒花：

可以分享一下你的问题吗？

最近我们在做“产品创新”的话题，如果你觉得在产品创新过程中遇到的问题可以分享一下，我们将问题收集起来下一期文章将解答你的困惑。

如果需要更深入的交流，请加入到“TII互联网+产品创新学习交流群”，与在做产品创新的小伙伴们一起学习交流吧！

TII产品经理特训营火热招生中......

特训营四大亮点

”特训营”三大亮点

1、培养端到端负责的产品经理

2、课程体系设计面向互联网+

3、实现组织内创新

4、职场人进阶产品CEO培训

“特训营”课程设计

一、一站式培养企业产品创新带头人

二、系统性地提升互联网+产品经理六大核心能力

TII互联网+产品经理能力模型：

1、创新商业模式能力

2、用户需求洞察能力

3、极致产品规划能力

4、敏捷产品研发能力

5、持续产品运营能力

6、创业团队管理能力

三、适合人群

? 产品业务骨干

?各行业（如金融、IT、制造、物流、软件、地产等行业）

四、费用

? 优惠价2133元

? 每门课程/两天线下授课（原价3680元）

TII互联网+产品创新学习交流群

福利1：17年企业产品创新最佳创新实践资料

福利2：第一时间解答产品创新的困惑

参加方式：扫码添加Vivian为微信好友

<< 滑动查看下一张图片 >>

公众号：TII产品创新

TII产品创新学院

专注于“企业互联网+产品经理培养”等互联网+产品全领域培训服务