猫眼电影|王兴：越专注，越有力量( 三 ) ppt|美团外卖|王兴

2019年2月4日，王兴给全体员工发了内部邮件，说道：我们要努力建立好的机制，要通过苦练基本功，把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。
所谓基本功，无非就是一系列套路。套路并非一个贬义词，真正的套路是能在具体场景中发挥特定功能、达成目标的最短路径。
尽管成事的人，各有千秋（天赋、方法、选择），但本质上都是在打好了基本功，并在实践中得到了磨炼，建立起了相应的能力的人。
真正的高手，往往都是通过“刻意练习”这些行之有效的套路，继而成长的。
三、创新：
尝试失败并不是可耻的事情，
不尝试才是可耻的事情
在创新业务的探索方面，美团有很多成功案例，比如猫眼电影、美团外卖、美团旅行等新业务都实现了“后来居上”。
对于大公司来说，创新极其困难。
克里斯坦森在《创新者的窘境中》提到：大公司受制于消费者的需求、受制于高增长等因素往往只会采取延续式创新，而不会采取破坏式创新。管理者往往以为是自己的能力与制度保证了领先，却忽略了是市场和价值网络让它们成功。
多年来，王兴坚持美团不会所有事情都做，但会有更多的创新。
对于创新和尝试，王兴的容忍度非常高：美团做了很多尝试，不可能每个尝试都是成功的。看到一个机会可能是一个机会，勇敢去尝试，如果行的话加大投入，迅速成为市场的赢家，如果不行的话，尝试失败并不是可耻的事情，不尝试才是可耻的事情。
王慧文在接受媒体采访时多次表达过，美团的本质，就是用科技来提升服务业的效率。
1.明确目标，没有资源也要上
《长期有耐心》的作者丁西坡在书中提到：“2012年，美团开始做猫眼电影，这个比起纯粹的营销推广，还多了一个线下终端，就是取票机。
以前，看电影要排很长的队，特别是在北京的冬天，排队很难受，有了猫眼的取票机，就不用排队了。
这个项目，是我的同事徐梧牵头做的，当时我和他住同一个小区，有时也交流过一些业务上的事情。
当时，我感觉这个事很难，因为涉及到硬件终端，当时的互联网公司涉及到硬件的，基本都是以失败告终。
当时，猫眼电影的取票机样品，就放在北苑办公区健身房的旁边，我还经常去看看，真没想到这个事情很快就搞成了”。
从电影用户的角度来看，便捷性的提升，时间成本的降低，都是非常明显的。
后来，丁西坡与猫眼电影的创始人、前同事徐梧聊天时，徐梧说：在美团工作期间，印象最深的是王兴对他说过的“企业家精神”，要知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。
企业家精神并不仅仅是创业者需要培养，应该是任何一个定过目标的人都要培养，要想着如何去达成目标，而不是过多考虑资源，与目标相应的资源，可以根据目标来争取。
2.伟大的需求，都要不断试错
2012年12月底，忧患意识深重的王兴担心以后会出现本地生活服务的新模式，干掉团购，于是在美团专门成立了创新产品事业部。
2013年年底，王慧文又带着新产品部开始了外卖项目，外卖这个业务，涉及到线下的配送，而且是即时配送，这与之前的业务相比，难度又高了好几个指数。
王慧文在清华大学授课时说到：外卖是一个蜂窝型结构，不管是进攻，还是防御，都是地面巷战，这就决定了这种生意的发展周期很长。你在一个地方做成了，在下一个地方依旧要打巷战。
但是，王慧文坚信：所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。
甚至早期投资人的memo上都写着“王慧文 is over-aggressive（极有侵略性）”。
但今天，外卖估值在美团的业务板块里，大概占1000亿美金，而美团外卖历史总计亏损大概130亿人民币，不到20亿美金。站在今天看，投资回报率“挺高”。
3.就当我们在打十三幺吧
很多人都在问：美团的边界是什么？
王兴的观点非常明确：不关注边界，只关注核心。
一家企业的核心能力，是由它所从事行业的特征塑造的。
王慧文在亿欧创新者年会上曾表示，互联网产业分为A/B面。
A类是供给和履约在线上，如视频网站、直播、在线游戏等，代表性的公司是腾讯、爱奇艺、今日头条等，企业的核心能力体现在产品设计领域、用户理解、通信、社交以及内容的把握等方面。
B类是供给和履约在线下，用户通过互联网的方式下单，代表性的公司是淘宝、京东、美团、滴滴等。B类还可以再做一个划分，B1类是以SKU为中心的供给，B2类是以位置为中心的服务。