任正非：只想着做最先进的产品，我们就饿死了

华为的成功与创始人的管理密不可分，华为创始人任正非已经成为国内外企业管理界竞相学习的标杆。任正非管理思想的独到之处，更是被华为近30年持续高速发展而证实。实际上，任正非在创办华为之前也没有管理经验，他靠着自己不断摸索，用自己独到的眼光和管理方式带领着华为成为世界通信行业领先企业。本篇文章结合实例，解析了任正非几个重要管理思想，相信对当今很多企业管理者都有重要的现实意义。以下， enjoy~1.大机会时代切忌机会主义“在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。消费者一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。——任正非”华为公司在通信行业取得的成就，与任正非坚持的“拒绝机会主义”战略是分不开的。正是因为长期在通信领域发力，华为公司才得以不断进步。在市场经营战略方面，任正非同样坚持踏实肯干、艰苦奋斗的精神，拒绝机会主义。1995年，华为决定进军海外市场，任正非便着手制定了一系列打开海外市场的战略方针，并且明确地指出，进军海外，绝非“捞一把就走”的机会主义，而是华为一项长期的、极其重要的战略。当时，已经成立8年的华为公司，在国内已算得上技术领先，但在国际市场上，与那些海外同行中的领先者相比，还有一定差距，所以在一开始，华为的产品在海外市场缺乏竞争力。

任正非认为，要在海外市场站住脚，最终还是要靠过硬的产品技术与质量。为此，任正非要求到海外工作的华为人务必坚持实事求是的原则，在技术和生产上坚持精益求精，把每一件产品都做到最好，力求完美。抱着在海外市场打持久战的准备，任正非并没有急于一开始就赚到利润。由于华为刚进入国际市场时，知名度不够高，产品竞争力还不强，因此订单接得非常少，销售额增长得非常缓慢。对此，任正非并未改变初衷，仍然坚持“海外市场拒绝机会主义” ，并没有像一些利益至上的企业那样施展各种手段圈钱。在海外市场上，华为持续不断地投入人力和物力，以国内市场的销售收入反哺海外市场的开拓，前后10年，累计投入近100亿元人民币；同时，任正非要求在海外工作的员工要尽快熟悉当地的市场与消费倾向，逐渐增强当地消费者对华为产品的信赖，使之与华为建立起长期合作的战略伙伴关系。慢慢地，海外市场被一步步打开。 2005年，即华为进军海外市场后的第10年，华为当年在海外市场的销售额超过50亿美元，首次超过国内市场的销售额，任正非“海外市场拒绝机会主义”的市场开拓战略获得成功；2013年，华为的全球销售额首次超过爱立信，成为全球最大的通信设备商。在华为“称霸全球”的销售额中，海外市场的销售额占到65% 。

华为能取得如此骄人的业绩，与任正非制定的战略是分不开的，也与全体华为人的勤勉努力息息相关。同时，华为公司在世界通信领域的辉煌，告诉我们一个道理：坚持主航道，不为蝇头小利而偏离前进的方向；持之以恒地推进企业战略，付出一定有回报！2.聚焦，才能发现更好的机会“华为要加强改进自己，聚焦战略，简化管理，去除冗员，淘汰落后，才能不断地激活自己……——任正非”在1995年，任正非在做了大量市场调研后，大胆地预测3G将是未来技术发展的前沿，于是，华为投入巨资和人力进行3G研发。华为的这一举动，当时被业内视为“战略失误” 。UT斯达康于1997年12月在杭州首次推出小灵通业务，在国内市场获得了巨大的成功；不久，准确抓住小灵通商机的中兴通讯也收益颇丰。而任正非却仍在倾尽全力地研发3G ，这在当时被视为一种“可笑”的举动。分页标题

实际上，小灵通是一种通信技术，叫作“无线市话” 。当时在日本，小灵通已经是一种被淘汰的技术，然而在中国却呈现了巨大的商机。从这件事情中，任正非进一步发现，技术不先进的，未必没有市场，企业要以顾客的需求为导向。但同时，事物的发展必然有其规律性，正如小灵通，它既然已经在西方国家与日本成为一种被淘汰的技术，那么必然会在中国通信发展潮流中被淘汰，因而不是未来市场的制高点。于是，任正非继续带领华为人聚焦于未来通信技术的制高点，并将此视为推动企业发展的更重要、更具战略性的机会。由于小灵通相对来说技术门槛低，又存在通话信号相对较弱等技术缺陷，因此小灵通在市场饱和与全球研发3G浪潮中逐渐衰落。2011年，小灵通全部退出市场，走向消亡；曾经备受怀疑的3G技术成为通信市场的主流。这充分印证了任正非战略上的前瞻性，华为抢占了3G通信时代的先机。 2009年1月，随着我国三大通信运营商（中国移动、中国联通和中国电信）相继获得3G牌照，我国进入了3G时代， 3G技术也成为我国通信市场的主流技术。

随着通信技术的发展，传输速率更快的4G也于2013年12月在我国进入正式应用阶段。这意味着我国在3G技术方兴未艾时，逐步进入了4G时代。未来，通信领域的5G时代也会随着通信技术的持续发展而变为现实，从而为人们的生活提供更多的便利。在这之中，任正非带领的华为人密切聚焦于通信行业尖端技术，从而确保在通信领域的每次技术变革中处于领先位置，占领行业发展的制高点，不断拓展华为的发展空间。3.“以客户为中心”是颠扑不破的真理与常识“我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。 ……——任正非”任正非曾多次对华为的管理层强调：客户需要什么，我们就做什么。所以，作为一家科技企业，华为不能唯技术论，而要贯彻“以客户为中心”的指导方针。为此，任正非做过一些统计，那些破产的企业，并非输在技术不先进上，而是他们在技术发挥上没有考虑到客户的需求，从而使其产品无法被人们接受，久而久之，他们的企业也就无法经营下去。2002年，任正非在华为的一次研讨会上对员工说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为凡·高的‘向日葵’ 。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。 ”在任正非看来，企业一定要随着市场的变化、客户需求的变化，而及时调整产品。所以，任正非要求研发部门要把自己研发的产品与客户需求结合起来。

有一次，华为承接了为一家银行实现电子化系统的研发工作。为了能够更好地给客户提供他们所需要的产品，华为专门成立了解决方案部。在这个部门里，不仅有资深的研发人员，还有各业务部门内经验丰富的员工。通过对客户需求的调研，华为将研发重心放在了研究金融信息化趋势和顾客需求的基础上，放在了进一步强化为客户解决问题的方案上。结果，这个研发项目完成后，银行的客户非常满意。其实，在市场经济中， “以客户为中心”是一条颠扑不破的真理与常识。任何企业，只要偏离了这个常识，就会在前进中走弯路。因此，企业在战略层面就要树立起“以客户为中心”的意识。为此，在任正非的倡议下，华为的三大业务模块名称确定为运营商网络BG、企业业务BG与消费者业务BG ，每个业务模块都清晰地附以相应的客户群体（如运营商、企业与消费者），凸显了华为对“以客户为中心”的坚持。对此，任正非明确地说：“我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，关注运营商利益的最大化，千方百计地做到这一点……华为聚焦的是客户，而不主要是对手。 ”分页标题

基于对“以客户为中心”的深刻认知，任正非还强调，企业在进行战略策划时，往往会考虑到如何应对竞争对手，企业对竞争对手的关注要适度，不要为此而影响对客户的关注度，否则，企业的竞争力会因对客户关注不够而削弱。在具体阐述“以客户为中心”这一战略常识的时候，任正非指出：“做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是满足客户需求……我们一定要做商人。科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求。 ”正因为这样的理念，华为才能够从无到有、从小到大、从弱到强，一步步地成长、壮大，驰骋国际市场的大舞台，成为当今世界上通信业最大的设备商。一个企业的卓越与辉煌，总与其掌舵者呕心沥血的付出和精湛务实的管理能力息息相关。其实我们看看华为的经验，无论是避免机会主义，聚焦核心事务，还是以客户为中心，其实本质上都是一种长期主义的做法。这些准则都是在告诉我们要回归到商业的原点，那就是认认真真，潜下心来为社会，为社会里的每一个人解决一个个的具体问题。而当我们真的能够解决好这些问题了，商业上的成功就是水到渠成的。出自：《华为管理法：任正非的企业管理心得》作者：黄志伟来源；嘉宾大学